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如何组织项目例会及冲刺会,确保项目高效展开?
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章节目录 第 2 节 开好每日例会的三个建议(第1页/共2页)
文 /
职场通关 100 问
言|情|小|说|吧
1 个
1 个
带团队
开例会是一个必备技能
团队例会是仪式需要
表示我们是一个团队
是「一伙儿」的;
例会也是沟通需要
大家在一起
同步信息比较高效;
例会同时还是推进工作进度的有效工具
那么
如何开好团队例会呢
在形式上
我的建议是
除非你们工作节奏的确比较慢
否则
团队例会应当是每天例会
但要开短会时间缩短
也就是我们上一讲讨论的三个新原则:频次加快
压缩时间
尽量非正式
不管是一线工作团队
还是高管团队
只要是长期形成一个固定团队工作的
每日例会都是团队高效运转的推进器
有一次
我约一个公司创始人早上八点碰面
八点四十多
他闹钟突然响起来
我心想
这是起床闹钟吗
是今天特意早点来办公室找我碰面
他说
不好意思
我们高管团队每天 8:45 开个通气会
他去旁边没人的会议室召集电话会
十多分钟后
他回来接着跟我说事
他们的高管和员工
都采用灵活上班时间
有高管还是远程工作
每天早上的管理层例会
是公司管理层的一条重要信息干线
大家一起花 15 分钟过一下近期最重要的事
那么
我们该如何开好每日例会呢
第一个建议是:「事为先」
把事放在人之前
在工作中
有不少会议我们要考虑到人的感受
注意措辞和讲话技巧
但每日例会是极简的
要能在短时间内把会议目标达成
因此
我们要把事放在人前面
比如
一个人讲话啰嗦多说了几句
我们会不得不打断说:「时间有限
说重点
」
大家就一个话题突然热情地大开脑洞
比如畅想一个事做成了
怎么庆祝
你可能不得不泼冷水
说:「这个事过
下一个话题
」
这些做法都是:不考虑人
只考虑事
「事为先」
也意味着
你作为团队负责人
在例会上可能不得不直接问:「某某
你负责的那个事有什么进展
」
他没有在例会里及时汇报
可能恰好漏了
但更大可能是进展不顺
当他开始解释拖延的原因时
你又不得不打断:「例会上
我们只说进度
先不讨论原因
」
第二个建议是:例会是用来形成「事」的大纲
十多分钟
最多半个小时的例会
即便全部用来说一件事
时间也是非常紧张的
而通常
例会可能要讨论很多件甚至十几件事
因此
一个团队一起开例会
从磨合阶段开始
大家要逐渐形成一个大家都能认可的惯例
通过例会形成团队事项的大纲
一个团队刚开始开例会
多半会经历每个人讲自己负责工作的阶段
每个人一到三件事
一个人一个人顺序说下去
有疑问大家就停下来讨论几句
我们要很快跨越这个阶段
因为如果一直是每个人讲自己的事项
其他人又不怎么关心
例会很快会变得让人讨厌
如果一直停在这个阶段
例会将只能靠团队领导的权威在维持
每个人发言也只是为了征求你的同意
团队例会必须往前演化
要从每个人有几件事
到我们团队今天总共有几件事
例会的作用也随之往前演进
从信息互通
变成我们之间怎么配合
检测一个团队例会有没有达到一个好的状态
有两个好的方法:
第一
例会是每个人在汇报讨论自己的工作任务事
还是大家在讨论一个团队事项清单
第二
团队领导不在
团队例会能否还是围绕一个团队事项清单进行讨论
关于开例会
我还有一个小建议:
只要是例会
不可避免的都有每个人讲自己工作的过程
每个人都不喜欢会议的这个部分
因为没人喜欢听别人的事
但每个人又都习惯这样做
很多讨论开会技巧的书都建议去掉这个部分
在开会中
我也曾经照做
但我发现结果是
情况更糟
取代逐一汇报的
后要么是团队领导的一言堂
要么是爱表达的团队成员占用大家的时间
因此
我的建议是:不要试图取消例会的逐一汇报过程
但尽量压缩它
把它从会议的全部
变成最多只占用会议的三分之一
甚至更少的时间
你可能会想
例会不也有一个重要功能是加强团队成员之间的工作联系吗
现在例会的内
https://www.yanqingzhan.net
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